Publicado en el diario Expansión el 19 de noviembre de 2001.
La evolución de los bancos de inversión se ha encaminado por una senda que por un lado es lógica y eficiente y por otro deriva hacia situaciones que generan una fuerte inestabilidad en su estructura operativa.
En primer lugar se ha producido la fusión de actividades en una misma organización que provenían de instituciones independientes. Ello ha dado lugar a que convivan bajo el mismo techo las áreas de análisis de empresas, asesoramiento a inversores, gestión de carteras y corporate finance, con la creación de los conflictos que ya hemos comentado. Además se ha desarrollado la actividad de creación de mercados y aseguramiento de emisiones lo que ha facilitado la consolidación de conglomerados con un cierto volumen de recursos propios. Hace menos de veinte años en la City la labor de colocación de títulos, le toma la posición propia y la asesoría de empresas, las ejecutaban tres instituciones distintas, brokers, jobbers y merchant banks. Una idea de lo que ha cambiado el sector es que solo hace siete lustros Morgan Stanley solo asesoraba a empresas y no tenía departamento comercial.
Mucho mas recientemente la toma de posiciones propias (directas o indirectas) ha generado una nueva clase de conflictos.
En segundo lugar se ha producido un gran aumento de tamaño de las organizaciones. Sirva de ejemplo que solo hace treinta y cinco años Morgan Stanley tenía trescientos socios y empleados y ya era un líder en el sector, hoy tiene mas de sesenta mil empleados. Ese aumento del tamaño ha producido la creación de organizaciones muy fuertes con unas franquicias de un valor extraordinario, pero también ha debilitado la cultura empresarial y ha facilitado la rotación de personal. Como consecuencia de lo anterior se ha despersonalizado la relación con los clientes y se ha impuesto una cultura que hace mas énfasis en las transacciones y menos en las relaciones.
Esta evolución ha favorecido e impulsado un crecimiento extraordinario de los mercados y una globalización de las finanzas muy positiva para las economías y también para los accionistas de los bancos. A su vez esa evolución ha desestabilizado la estructura operativa de los bancos de forma que puede acabar con el concepto de banco de inversión completo global.
Quiero proponer cuatro tipos de medidas para maximizar los aspectos positivos de esa evolución y minimizar los negativos.
1. Los conflictos inevitables (el de análisis de empresas y corporate finance y el de gestión de cartera y corporate finance) se deben paliar mediante la existencia de murallas chinas sin agujeros y mediante códigos internos de conducta de estricto cumplimiento. Citemos como ejemplo existente las murallas en los grandes bancos entre gestión y corporate, donde es impensable que los gestores sean presionados para tomar papel cuya emisión dirija el banco. De hecho algunos reguladores prohiben esta posibilidad.
Como ejemplos de los que debería implantarse podemos citar la prohibición de que los analistas pueden operar en valores de los sectores sobre los que escriben, o que perciban una remuneración en función de las operaciones de asesoría a empresas ligadas a los mercados. Esto último terminaría produciendo que el departamento de corporate tuviera sus propios analistas independientes lo que resolvería muchísimos problemas.
2. Hay que evitar la rotación excesiva del personal clave. Dado que los partnerships son impracticables en los grandes bancos, hay que aumentar la participación de la plantilla en la propiedad de la empresa, con la condición de que estrictamente los beneficios de esa participación solo se pueden recibir de forma escalonada y a medio largo plazo. Así la carrera profesional dentro de la institución volvería a tener sentido.
3. Debe evitarse el abuso en la utilización del capital para tomar posiciones propias. Estas no solo desvirtuan la esencia de la actividad del banco sino que le someten a un nivel del riesgo excesivo. No olvidemos todos los incidentes que han afectado a los bancos que por su actividad por cuenta propia han propiciado que algunos banqueros tomen unos riesgos demenciales. Además si el banco cree que tiene grandes ideas de inversión debe contárselas a los clientes, en otro caso los perderá.
4. Los bancos con vocación global deben desarrollar la mayor cantidad posible de actividades en el mayor número posible de países. Así no solo se equilibra la cuenta de resultados sino también el interés por la unión operativa de muchos mercados y la fuerza de los distintos departamentos del banco. Una de las grandes debilidades de los bancos de inversión americanos es su excesivo énfasis, fuera de los Estados Unidos, en el departamento de asesoría de empresas.
Los bancos que no sean capaces de gestionar las murallas chinas o los códigos de conducta, tendrán que especializarse para sobrevivir en ciertas actividades y evitar las que generan conflictos. Otros se convertirán en bancos comerciales corporativos especializándose en el uso de un abundante capital financiero propio. Otros no podrán gestionar la diversidad geográfica y sufrirán importantes desequilibrios dejando además huecos para el nacimiento de especialistas regionales o nacionales. Alguna institución completa y global podrá sobrevivir como un genuino banco de inversión. Esperemos por el bien de los mercados y de las economías que sea así.